海底撈九月上市“餐飲界的扛把子”

5月17日，海底撈國際控股在港交所提交上市申請。招股書數(shù)據(jù)顯示：海底撈年收益由 2015 年的 57.57 億元按 35.9% 的復(fù)合年增長率增至 2016 年的 78.08 億元，并進(jìn)一步增至2017 年的 106.37 億元。

強(qiáng)大的財(cái)務(wù) + “變態(tài)”服務(wù)成為海底撈的后盾

強(qiáng)大的財(cái)務(wù)體系

海底撈的副總裁袁華強(qiáng)就是一個典型的會計(jì)人。

他是1980年生人，中專畢業(yè)之后來到海底撈，從傳菜員到門童做起，再到會計(jì)、領(lǐng)班、大堂經(jīng)理、片區(qū)經(jīng)理，一步步做到副總裁，分管海底撈非常重要的一線業(yè)務(wù)。

正是因?yàn)樽约菏菚?jì)人，更知道財(cái)務(wù)的重要性。所以，做海底撈的會計(jì)，*鍛煉的就是看財(cái)務(wù)報(bào)表的能力，甚至財(cái)務(wù)報(bào)表不止領(lǐng)導(dǎo)層看，不止會計(jì)看，而是店長帶著店里所有管理人員及特殊崗位人員一起分析，甚至包括庫管和電工。

海底撈的財(cái)務(wù)報(bào)表主要由銷售情況、成本情況、銷售毛利、費(fèi)用四個模塊組成。

看銷售情況的時候一般采用對比的方式，與上月對比，與去年同期對比，多家門店橫向?qū)Ρ?，同城市餐飲業(yè)平均水平縱向?qū)Ρ?。通過對比數(shù)據(jù)，來找出其中的異常數(shù)據(jù)。再通過異常數(shù)據(jù)，分析其原因，找到對應(yīng)的解決方式。

而說到財(cái)務(wù)體系，另一個能體現(xiàn)價值的應(yīng)該是華為的財(cái)務(wù)體系了。

在華為的組織架構(gòu)中，財(cái)經(jīng)體系是一個獨(dú)立的部門，集中管理公司所有財(cái)務(wù)人員。華為的整個財(cái)務(wù)職能大體被分為三塊：會計(jì)核算（賬務(wù)）、財(cái)經(jīng)管理和審計(jì)監(jiān)控（內(nèi)審），只有同時保障賬務(wù)和內(nèi)審的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)是足夠準(zhǔn)確的，財(cái)經(jīng)管理的決策才值得信任。

逆天的“變態(tài)”服務(wù)

海底撈品牌以獨(dú)特而優(yōu)質(zhì)的就餐體驗(yàn)著稱，其營造大致分為三個方面，即服務(wù)、 產(chǎn)品和環(huán)境，其高水平服務(wù)是海底撈實(shí)現(xiàn)口碑營銷的關(guān)鍵。

高效的管理

“連住利益，鎖住管理”是海底撈高質(zhì)量增長的核心原因。餐飲行業(yè)是典型的勞動密集型行業(yè)，服務(wù)管理的核心是對服務(wù)人員的管理。公司依托扁平化組織架構(gòu)，充分運(yùn)用績效評估、薪酬激勵、培訓(xùn)晉升三大工具。

教練組負(fù)責(zé)店長的評估，并為餐廳提供指導(dǎo)，直接向COO匯報(bào)工作，能夠在保障店長自主性的同時，形成良性的外部監(jiān)督。 店長負(fù)責(zé)員工的評估，重要的是可挖掘有才干的徒弟成為店長。

把“尊重”掛在嘴邊的企業(yè)才適合“上市”！

海底撈其實(shí)是一個很尊重別人的企業(yè)，不僅尊重顧客，讓他們吃的好，還尊重員工，讓他們過得好。

海底撈：把員工當(dāng)人看，把服務(wù)做到*！

1、授權(quán)

海底撈的核心是授權(quán)，這是其企業(yè)文化的一大核心。海底撈的授權(quán)到了什么程度？

海底撈的服務(wù)員，有權(quán)給任何一桌客人免單。對了，是服務(wù)員不是經(jīng)理，是免單也不是免一兩個菜品。送菜、送東西之類的就更別提了。網(wǎng)上搜一下“人類已經(jīng)不能阻止海底撈了”關(guān)鍵詞吧，段子太多了。

楊小麗是跟著張勇打天下的*人，也是海底撈的*副總。當(dāng)年海底撈走出簡陽的*站，是西安，店長就是楊小麗。有*，張勇講述到，楊小麗給他打來電話，興奮的說：張哥，我們有車了。張勇問，什么車？楊小麗說，一輛小面包車，剛買的。張勇就傻了，一家剛剛異地開分店的小火鍋店，店長買了一輛車，竟然沒跟老板請示。張勇也完全沒怪罪她，后來，這也就成了海底撈的文化。

這種授權(quán)，如何不讓員工有主人感？

2、待遇

待遇不僅僅是錢的問題。餐飲行業(yè)大多包吃包住，但很多餐飲企業(yè)服務(wù)員住的是地下室，吃的是店里的伙飯。

海底撈的宿舍一定是有物管的小區(qū)，雖然擠一點(diǎn)，但檔次是高的。房間有電腦，有wifi。海底撈的服務(wù)員不用自己洗衣服，有阿姨洗；吃飯也不在店里，是由阿姨做菜。

有人說海底撈培訓(xùn)好，先培訓(xùn)再上崗。可你知道嗎，海底撈的新員工培訓(xùn)，包括如何使用ATM機(jī)，包括如何乘坐地鐵：買卡、充值等等。這家企業(yè)，在幫助自己的員工去融入一個城市。

這種待遇，如何不讓員工心存感激？

3、真誠

海底撈是一個“奇怪”的企業(yè)。作為餐飲行業(yè)*?？己说闹笜?biāo)（KPI），比如利潤、利潤率、單客消費(fèi)額、營業(yè)額、翻臺率，這些都不考核。張勇說，我不想因?yàn)榭己死麧檶?dǎo)致給客人吃的西瓜不甜、擦手的毛巾有破洞、衛(wèi)生間的拖把沒毛了還繼續(xù)用。

那么他們考核什么？考核客戶滿意度、員工積極性、干部培養(yǎng)。這三個指標(biāo)，作為一個做了很多年管理工作的人，我實(shí)在想不出他們是如何解決內(nèi)部公平問題的。但是我知道，今天你看到的海底撈員工真誠的微笑，就來自于這里。

海底撈不考核翻臺率，但是海底撈的員工比誰都重視翻臺率。回到開頭的那句話，企業(yè)文化才是魂，所有的利潤和翻臺率，都是附加的、隨之而來的、不重要的。

這種真誠，如何不讓員工有積極性?

4、尊重

尊重不僅僅來自待遇，不僅僅是讓他們住得好吃得好，而是尊重每一個想法?，F(xiàn)在被諸多火鍋店抄襲的眼鏡布、頭繩、塑料手機(jī)套，這樣的一個個的想法，竟然是出自一些沒有什么文化的服務(wù)生。并且，這一個個點(diǎn)子，就如此復(fù)制到了每一家店面。

對于一個職業(yè)人，這一輩子，遇到高薪，遇到高職位，都不稀奇，稀奇的是遇到老板的尊重和了解。

這種尊重，如何不讓員工有成就感？又如何不讓員工有創(chuàng)造力？

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